Sinisen meren strategiakirjan tekijät toteavat, että pysyvästi erinomaisia yrityksiä ei ole, niin kuin ei ole pysyvästi erinomaisia toimialojakaan. Kuitenkin sinisen meren mukana yritykselle tuleva kilpailuetu on yleensä pitkäaikainen ja vaikeasti jäljiteltävissä. Myös osuustoiminnasta löytyy muutamia rohkaisevia esimerkkejä siitä.

Sinisen meren strategiassa keskeisiä ovat yritysten arvoinnovaatiot ja yritysten sidosryhmien osallistamisen lisääminen. Sellaiset ovat usein olleet myös suomalaisen osuustoiminnan antia tavallisille ihmisille. Meillä työ on usein osattu tehdä kilpailijoita ihmisläheisemmin.

Osuustoiminta 
kunnostautuu

Ajatellaan vaikka Valiossa ennen sotia kehitetyn AIV-rehun merkitystä laadukkaan elintarvikeketjun rakentamisessa Suomeen tai osuusteurastamojen nykyisinkin vaikuttavaa työtä aina luotettavan kotimaisen lihaketjun kehittämiseksi. Myös kuluttajien ostamat kananmunat pystytään tarvittaessa jäljittämään maatilalle asti. Tällaisilla asioilla on kasvavaa merkitystä, etenkin jos lintuinfluenssa rantautuu Suomeen kuten odotetaan.

Samoin osuuskauppojen kehittämä bonusjärjestelmä käy malliksi; se on nykyaikainen sovellutus osuustoiminnan ikivanhasta ylijäämän palautuksesta. Kesko ja lukemattomat muut firmat sitä nykyisin yrittävät jäljitellä, mutta ovat tällaisissa asioissa yleensä osuustoimintaa kankeampia ja heikompia. Asiakkaiden palkitsemiseen ei tahdo riittää yhtä paljon rahaa, kun omistajat on kuitenkin aina ensin palkittava. Myös keskinäisestä vakuutustoiminnasta löytyy hyviä esimerkkejä asiakasomistajien toimivasta palkitsemisesta. 

Myös osuuspankeilla on käytössään asiakkaita palkitseva bonusjärjestelmä, mutta sen merkitys jäsenten kannalta on jäänyt turhan vähäiseksi. Viime vuonna Op-ryhmä jakoi 43 miljoonaa euroa bonuksia, mikä ryhmän kokoon nähden se on hyvin pientä. Meidän tavallisten osuuspankin jäsenten uskollisuus omia pankkejamme kohtaan varmasti parantuisi bonusjärjestelmää parantamalla. Siihen Op-ryhmällä alkaisi nyt olla myös hyvin varaa, kun Pohjolan ostaminenkaan ei juurikaan keikauttanut taloutta.

Metsäliiton kehittämä haapapuun jalostaminen paperiksi nousee myös tähän jaloon joukkoon, samoin tavallisille sahureille liian järeiden kuusen tyvitukkien jalostamistekniikka vaneriksi vientiin. Tällaiset arvoinnovaatiot auttavat jäseniä pysymään osuuskunnilleen lojaaleina, mikä osaltaan auttaa yrityksiä selviytymään myös vaikeimpien aikojen yli.

Enemmän tällaisia rohkaisevia esimerkkejä osuustoiminnastakin tietysti pitäisi löytyä. Mutta maailmallakin onnistuneista sinisen meren strategioista on selvästi pulaa. Sekin tulee tästä kirjasta ilmi; siihen on ollut pakko etsiä myös vanhoja tapauksia Henry Fordin vuonna 1908 lanseeraamasta T-mallista alkaen. 
Osuustoiminnan ongelmana on lähinnä se, että monet innovaatiot painottuvat vain tuottajapäähän. Kuluttajapään innovaatioita pitäisi saada huomattavasti enemmän ja näyttävämmin.

Pienissä tuotteissa, tuoteryhmissä tai palveluissa sinisen meren brändejä on helpompi kehittää. Niistä firman ei aina välttämättä heti kannata huudella julkisuuteen. Kirjan tekijät katsovat, että sinisten merien luomisen vaikutukset yritysten voittoon ovat keskimäärin 61 %. Niiden lanseerauskustannukset sen sijaan ovat vain 14 %.

Herättelee mukavasti 
luottamusihmisiä

Sinisen meren strategiaa lukiessa tulee väistämättä mieleen ruotsalaisen Thomas Gadin vuonna 2001 suomennettu kirja ”4 D brandimalli” (ks. OT 2/02). Molemmat kirjat tarjoavat erityisesti tuotekehitykselle erinomaisia uusia työvälineitä. Mutta ne herättelevät mainiosti myös maallikoita ymmärtämään käsittelemänsä perusasiat.

Siksi nämä kirjat soveltuvat erityisen hyvin osuustoimintaihmisten käyttöön. Ne luettuaan moni tavallinen maallikko huomaakin, etteivät nämä asiat - strategiat tai brändit - niin vaikeita olekaan, että ne olisi pakko jättää vain alan ammattilaisten pyöriteltäviksi ilman mitään hedelmällistä keskustelua firmojen hallinnossa. 

Ajattelemisen 
aihetta monille

Kirjan esipuheessa konsultti Mika Kamensky huomauttaa aiheellisesti, että monissa yrityksissä strategiatarkastelujen painopiste on siirtynyt yksipuolisesti strategian toteuttamiseen - ikään kuin se todellinen ongelma ei olisikaan itse strategian luomisessa ja uudistamisessa. Sana strategia esiintyy nykyisin yhä tiheämmin, mutta ilman, että strategian todellista olemusta syvemmin ymmärrettäisiin ja että sitä käsiteltäisiin yritysten hallinnossa.

Kamensky jatkaa, että suomalaiset elävät nyt eräänlaisessa kulttuurishokissa: Suomi on kansantaloutena lopullisesti siirtynyt globaalisen kilpailutalouden järjestelmään, mutta monien ihmisten ja organisaatioiden ajattelu- ja toimintatapa on edelleen korporatiivisen suunnitelmatalouden mukaista. 
Osuvat yleistykset antavat ajattelemisen aihetta tänä päivänä hyvin monille suomalaisille. Tällaiset samat ongelmat kohdataan yritysmuodosta riippumatta.

Mauno-Markus Karjalainen
mauno-markus.karjalainen@pellervo.fi

LUE LISÄÄ!
Thomas Gadin kirjan ”4 D brandimalli - menetelmä tulevaisuuden brandin rakentamiseen” arvio suomalaisen osuustoiminnan kannalta on luettavissa lehtemme nettisivuilta, os. www.osuustoiminta.coop/ot. Mallia on sovellettu rakentamalla tavoitteellinen brandi myös suomalaiselle osuustoiminnalle.