Lääkkeitä johtamisoppien sekamelskaan

Talouden murrokset ovat otollisia hetkiä uusien liikkeenjohto-oppien juurtumiselle. Opeista ei kuitenkaan ole nykyisin pulaa, päinvastoin. Niissä vallitsee melkoinen sekamelska, josta maallikon on hyvin vaikea muodostaa kokonaiskuvaa.
Tätä mieltä oli Johtamistaidon Opiston toimitusjohtaja, KTT Mikko Luoma alustaessaan Pellervo-Instituutin ensimmäisessä HLJ-Akatemiassa Haikossa helmikuussa. Hän pelkisti kirjavat johtamisopit havainnolliseksi nelikentäksi.

KARTTA JOHTAMISOPPEIHIN. Mikko Luoma esittämässä yhteenvetoa monista erilaisista johtamisopeista.

- Nuorena tieteenalan liikkeenjohtotiedettä leimaavat monet, vasta muotoutumassa olevat ja osin ristiriitaisetkin koulukunnat, Mikko Luoma kertoi. - Ensimmäinen merkittävä pyrkimys tieteellistää johtamista oli F.W.Taylorin ajattelu jo ihan 1900-luvun alussa. Mutta vasta toisen maailmansodan jälkeen ovat varsinaiset liikkeenjohdon innovaatiot alkaneet tulla esille.

Opit vastaavat erilaisiin tarpeisiin

Luoma ryhmitteli yleisimmät johtamisopit kaavioksi koulukunnittain. Hän jakoi ne ristikkäiseksi nelikentäksi strategiatyön polttopisteen ja toisaalta opeilla kulloinkin tavoiteltavan olotilan perusteella.
Työn polttopiste voi erivahvuisesti keskittyä joko yrityksen sisäiseen tai ulkoiseen ympäristöön. Vastaavasti tavoiteltava olotila voi olla joko dynaaminen epätasapaino tai yhteensopivuus.
Eri koulukuntien voidaan nähdä täyttävän eri osia ”liikkeenjohtoavaruudessa”. Siksi strategiatyökalut soveltuvat yrityksen erilaisiin tilanteisiin. Ne ovat kuin neljänlaisia pillereitä, joita yrityksissä kannattaa käyttää tilanteen mukaan.

Neljänlaisia pillereitä

- Käytä punaisia pillereitä, kun pyrit optimoimaan oman organisaation suorituskyvyn, tohtori Luoma määräsi. - Niitä ovat SWOT-analyysi, tasapainotettu tuloskortti, laatu- ja prosessijohtaminen sekä tavoitejohtaminen. SWOT-analyysi on useimmille tuttu yrityksen vahvuuksien, heikkouksien ja mahdollisuuksien erittely ja toimintalinjojen valinta siltä pohjalta.
Keltaiset pillerit tarkoittavat suotuisan paikan etsimistä yrityksen ulkoisessa kilpailukentässä. Esimerkiksi porterilaiset yritysstrategiat sijoittuvat tälle alueelle. Johtamisoppeina ovat liikeidea ja liiketoimintamalli-ajattelu, kilpailija- ja tuoteanalyysit, toimiala-analyysit ja liiketoiminta- ja tuoteportfoliot.
Vihreitä pillereitä taas kannattaa käyttää, kun yritys hakee uutta kasvua ja nykyistä dynaamisempaa toimintakulttuuria. Niihinkin kuului Mikko Luoman ryhmittelyssä neljä koulukuntaa: visio, missio ja perusarvot-strategia, toiseksi ydinkompetenssit, kolmanneksi organisationaalinen arkkitehtuuri ja neljäntenä ja vaativimpana osaamisen ja tiedon johtaminen.
Kaikkein vaativampia käyttää ovat siniset pillerit. Niitä otetaan harkiten silloin kun yritys haluaa uudistaa omaa toimialaansa radikaalisti. Monille tuttu skenaariotyöskentely on näistä helppokäyttöisin ja voi soveltua pienemmillekin yrityksille. Astetta vaikeampi on ympäristön heikkojen signaalien huomioiminen. Hyperkilpailu-oppi ja sinisen meren strategiat ovat harvinaisempia. Sinisen meren strategiat pohjautuvat kilpailusta vapaan tai vähäisen alueen löytämiseen yritykselle tai jollekin sen tuotteelle (ks. OT 2/06).
- Käytä kaavion keskellä olevia strategiatyökaluja silloin, jos et oikein tiedä mitä käyttäisit, Luoma tiivisti. Esimerkiksi SWOT- ja skenaariotyöskentely ovat tällaisia parhaiten yritysten erilaisiin tilanteisiin soveltuvia.

Iso arvomuutos

Mikko Luoma piti ajankohtaisena ja hyvänä kysymyksenä sitä, millainen uusi näkökulma liikkeenjohtamiseen avautuu nyt käsillä olevan taloudellisen murroksen myötä.
Talouden murrokset kun ennenkin ovat vaikuttaneet keskeisesti johtamisoppien kehitykseen.
Luoman jälkeen alustajana puhui konsernijohtaja Marcus Herold MPS-yhtiöistä. Hän vastasi Luoman esittämään kysymykseen omalla tavallaan:
- Suurin arvomuutos sotien jälkeen on tapahtumassa juuri nyt. Meillä oli hyvin kylmä maailma vielä reilu puoli vuotta sitten. Esimerkiksi Barak Obama Amerikassa on tuomassa mukanaan uuden arvomaailman. Tiedän sen, kun olen tehnyt pitkään juuri amerikkalaisten yritysten kanssa yhteistyötä.
- Jos firmalla ei ole muuta tavoitetta kuin 20 prosentin tuotto sijoitetulle pääomalle, niin se on hyvin kylmä yritys ja ihmisten asema sen sisällä on heikko.
Marcus Herold halusi kiinnittää nyt huomiota nimenomaan yritysjohdon arvopohjaan. Toiminta lähtee siitä, ei muusta. Missiot ja visiotkin lähtevät siitä.
- Olen havainnut, miten paljon pääjohtajan vaihdos muuttaa yrityksen toimintaa. Johtaja, joka ei tunne arvoja, on arvoton.

Teksti ja kuvat:
Mauno-Markus Karjalainen
mauno-markus.karjalainen@pellervo.fi

| Sivun alkuun |