Dosentti, valtiotieteen tohtori Martti Häikiö on kirjoittanut peräkkäin viisi historiaa hyvin erilaisista liikeyrityksistä, viimeksi lähes tuhatsivuisen Nokia Oyj:n historian, joka on juuri julkaistu myös englanniksi.
   Tässä artikkelissa hän kokoaa opetuksia, jotka näistä historioista voisi löytää. Mutta ainoa kiistaton oppi kuuluu: jotta työstä voi käyttää liiketoiminnan nimeä, sen on oltava kannattavaa, muuten se on harrastelua tai hyväntekeväisyyttä.

Olen kirjoittanut viisi yrityshistoriaa. Se on antanut mahdollisuuden tutkia yritysten erilaisia toimintaympäristöjä ja ennen kaikkea erilaisia toimialoja. Minulta kysytään usein, olenko löytänyt jotakin yhteistä "reseptiä" menestykseen. Tähän on helppo vastata: on vain yksi ainoa totuus, joka pätee liiketoiminnan kaikilla toimialoilla ja kaikkina aikoina:

1. Liiketoiminnan on oltava kannattavaa.

Paljon on pohdittu, miksi pellervolaisen osuustoiminnan keskeisiin yrityksiin kuulunut Hankkija/Novera meni konkurssiin 10 vuotta sitten. Selitys on viime kädessä hyvin yksinkertainen: liiketoiminta ei ollut kannattavaa. Rahat loppuivat.

Yleinen opetus tästä ja monesta muuta historiasta on: jos bisnes ei tuota voittoa, se on jotakin muuta kuin liiketoimintaa. Silloin tappiollinen yritystoiminta onkin muuttunut esim. järjestötoiminnaksi tai jonkinlaiseksi harrastukseksi, joskus aluepolitiikaksi tai peitetyksi tulonsiirroksi.

Kun ryhdytään etsimään muita yrityshistorian opetuksia, on kiistattomien tulosten esittäminen jo vaikeampaa. Ankarasti tulkiten ei historiantutkija voi eikä halua esittää mitään yleispäteviä "oppeja", vaan hän muistuttaa aina, että historiallinen tapahtuminen on ainutkertaista. Olosuhteet ovat aina erilaiset. Mutta epävirallisemmin on kuitenkin mahdollista esittää joitakin säännönmukaisuuksia.

Yritysmuoto ei nähdäkseni ole ratkaisevan tärkeä yrityksen menestykselle. On sama, onko yritys osuustoiminnallinen tai osakeyhtiö, kunhan liiketoiminnan kannattavuus säilyy perustavoitteena. Mikään hallintomuoto ei voi korvata liiketoiminnan tappiollisuutta.

Tutkimusteni kohdeyritykset ovat olleet hyvin erilaisia. Monialayhtiöksi kasvaneen Hankkija/Noveran yritysmuoto oli osuustoiminta, kunnes se lopuksi muutettiin osakeyhtiöksi. Savon Voima oli kuntien omistama osakeyhtiö, kunnes mukaan tuli myös ulkomaisia omistajia. Datasiirtoa harjoittava Datatie ja radiopuhelinoperaattori Radiolinja olivat yksityisten puhelinosuuskuntien ja kotimaisten yritysten omistamia osakeyhtiöitä, kunnes ne siirtyivät Elisa Communications Oyj:n omistukseen.

Viimeksi olen kirjoittanut laajimman, lähes 1 000-sivuisen Nokia Oyj:n historian. Nokia oli suomalaisten pankkien hallitsema monialakonserni, joka keskittyi 1990-luvulla tietoliikenteeseen, ja omistus siirtyi pääosin ulkomaisiin käsiin.

Mitä "opetuksia" näistä yrityksistä voisi löytää?

2. Maailma saattaa muuttua yhdessä päivässä.

Liiketoiminnan ulkoisissa olosuhteissa voi tapahtua täysin ennalta arvaamattomia mullistuksia, jotka muuttavat tapahtumien kulun ja toimintaympäristön. Ajatellaanpa näiden kolmen kuukauden tapahtumia: elokuu 1914 - marraskuu 1989 - syyskuu 2001. Kahden ensin mainitun vaikutukset ovat jo historiaa, viimeisimmän vaikutuksia eletään vielä parhaillaan.

Elokuussa 1914 syttyi ensimmäinen maailmansota, täysin yllättäen. Sodan seuraukset muuttivat Suomen Gummitehdas Oy:n kannattamattomasta yrityksestä erittäin kannattavaksi. Suomessa ennen tuntematon inflaatio söi yrityksen suuret velat. Ulkomainen kilpailu väheni radikaalisti, kun sotatila sulki rajat.

Suomen Gummitehdas rikastui niin paljon, että maailmansodan päätyttyä se kykeni ostamaan Nokialla sijaitsevan vuokraisäntänsä, paperi- ja voimateollisuutta harjoittavan Nokia Ab:n ja sodanjälkeisen epävarmuuden aikana vaikeuksiin joutuneen Suomen Kaapelitehdas Oy:n. Näin syntyi tosiasiallisena konsernina yhtymä, josta vuonna 1967 muodollisen fuusion kautta syntyi Oy Nokia Ab.

Vuosina 1989 - 1991 Eurooppaa jakanut rautaesirippu haihtui olemattomiin ja Saksa yhdistyi rauhanomaisesti. Keskitetty suunnitelmatalous romahti. Puolta Eurooppaa sotilaallisella voimalla hallussaan pitänyt Neuvostoliitto hajosi niin yhteiskuntana kuin valtionakin. Se suomalainen liiketoiminta, joka oli rakennettu Neuvostoliiton ja sen alusmaiden tilausten varaan, romahti.

Samoihin aikoihin maailmalle levisi aate nimeltä deregulaatio, kilpailun salliminen mm. telealalla. Datatie ja Radiolinja perustettiin, kun valtion omistaman telelaitoksen monopoli datasiirrossa ja matkapuheluissa purettiin 1980-luvulla. Kilpailevien matkapuhelinverkkojen rakentaminen ensin Suomeen ja sitten eri maihin oli se hyökyaalto, joka teki Nokiasta maailmanluokan yrityksen.

3. Liiketoiminnan logiikka on tärkeämpää kuin fuusio tai fokusointi: kunkin toimialan menestys ratkaistaan toimialalla, ei konsernissa.

Kunkin toimialan liiketoimintalogiikka ja kannattava toiminta ovat tärkeämpää kuin se, onko toimiala yksin omana yrityksenään vai osana monialaista konsernia. Konserni ei missään tee tulosta, vaan sen tekevät liiketoimintayksiköt.

Jos joku yhtymä on erittäin varakas ja sen kassasta muodostuu eräänlainen pankki, on sen toimittava menestyksellisesti tällä uudella "pankkitoimialalla". Yhtymäjohdon on koko ajan pohdittava, tuottaako yhtymän raha paremmin oman "pankin" käsissä, muitten rahoituslaitosten hoidossa vai sijoitettuna omien liiketoimintayksiköiden uudistamiseen.

Elinkeinoelämän liiketoiminta-alat ovat luonteeltaan hyvin erilaisia. Hankkija ja Nokia olivat monialakonserneja. Oman kriisinsä läpikäynyt maataloustoimiala on nykyisin kustannusrakenteeltaan oleellisesti kevyempi kuin vanha Hankkija. Eli voidaan esittää ikuinen jos-kysymys: jos Hankkija olisi saneerattu kunnolla jo 1980-luvun alussa, kun siitä tuli kriisiyritys, se olisi vieläkin hengissä ja menestyisi monialaisena yrityksenä, niin kuin konkurssiin menneen Noveran osat tänä päivänä menestyvät uudessa omistuksessa.

Nokian onni taas oli, että sen toimialavalikoimassa olivat tietoliikenne ja matkapuhelimet, kun entisen suurimman rahalähteen kaapeliteollisuuden idänkauppa romahti, ja kasvun painoalaksi valittu televisioiden valmistus osoittautui huikeaksi virheinvestoinniksi. Oli järkevää keskittyä kasvaviin tietoliikennealoihin ja irtautua muilta toimialoilta.

Keskittyminen yhteen tai muutamaan toimialaan ei kuitenkaan ole ainoa autuaaksi tekevä oppi. Etenkin jo aikoja sitten maailman suurimmiksi yrityksiksi kasvaneet voivat pärjätä monialaisestikin (esim. General Electric).

4. Yritysostoa tärkeämpää on haltuunotto eli integrointi.

Yksi hyvin suosittu tapa kasvaa ovat yritysostot. Mutta ostaminen on paljon helpompaa kuin ostettujen yritysten haltuunotto ja integrointi eli yrityskulttuurin yhtenäistäminen. Ne ovat pitkä ja vaikea prosessi, joka vaikuttaa vuosikymmeniä eteenpäin.

Nokiassakin havaitaan vielä valtio-omisteisen Televan yrityskulttuurin ja myös vahvan Salora-kulttuurin vaikutuksia. Taustat ovat tosiasioita, jotka on otettava kaikessa yrityskulttuurin rakentamisessa huomioon. Nokia oppi 1980-luvulla myös ruotsalaisen Luxorin ja saksalaisen SEL:n integrointien vaikeuksista. Niiden saneeraaminen oli paljon vaikeampaa kuin ulospäin - tai sisäänpäin - oltiin valmiita myöntämään.

Voi olla, että yksi syy Nokian menestykseen 1990-luvulla on juuri suurten yritysostojen puuttuminen. Yhtiö on kasvanut orgaanisesti omilla toimialoillaan. Tämä on vapauttanut johdon voimavarat liiketoimintalogiikan edellyttämiin toimenpiteisiin. Ylimmän johdon aika ja asiantuntemus tarvitaan asiakkaiden ja toimialan tuntemukseen, eikä voimia kannata hukata vaikeisiin ostoneuvotteluihin ja yrityskulttuurien yhteensovittamisiin.

5. Omistus- ja johtojärjestelyjen (Corporate Governance) on tuettava yritystä.

Epäselvyys siitä, mitä omistajat tahtovat ja kuka yritystä johtaa, ketkä ovat vastuussa liiketoiminnoista ja mitkä ovat heidän valtuutensa, aiheuttaa vakavaa epäselvyyttä ja johtaa henkilösuhteiden kärjistymiseen. Nokialla luotiin vuonna 1986 järjestely, jota olen kutsunut "kolminkertaiseksi kaksoisjohdoksi". Oli hallintoneuvosto ja hallitus, oli pääjohtaja ja toimitusjohtaja, oli sisäinen hallitus ja johtokunta. Oli päätoimisia hallituksen jäseniä, jotka eivät olleet suorassa liiketoimintavastuussa.

Nämä järjestelyt purettiin yksi toisensa jälkeen 1990-luvun alussa. Nyt Nokian pääjohtaja on sekä hallituksen että johtokunnan puheenjohtaja. Ja johtokunnan jäsenillä on liiketoimintavastuu. Organisaatio on hyvin selkeä, luultavasti karvaiden kokemusten muovaamana.

Mutta on väärin kuvitella, että joku hallintomalli olisi automaattisesti parempi kuin joku toinen. Vaikea tehtävä on yhdistää tuloksiin pääsevä toimiva johdon tiimi ja riippumaton valvonta. Erityisesti jälkimmäinen on noussut viime aikoina keskusteluun ensin monen tapauksen pohjalta USA:ssa ja sitten meilläkin, kiitos Soneran. Aito yhteishenki on tärkeämpi kuin muodollinen organisaatio.

6. Epärealistinen budjetti on pahempi kuin liiketappio.

Kunnianhimoinen, tavoitteellinen budjetointi saattaa johtaa siihen, että menoja lisätään tasolle, jolle tulot eivät riitä. Vaikka yrityksen liiketoiminta kasvaisikin kannattavasti, se voi joutua vakaviin vaikeuksiin, jos budjetointi pettää. Esimerkkinä on Nokian ns. logistiikkakriisi vuosina 1995-1996. Matkapuhelinten myynnin huima kasvu tasaantui yllättäen hetkeksi, mutta yritys oli viritetty kasvun jatkumiseen. Kriisin seurauksena Nokia uudisti koko tuotantoketjuajattelunsa ja siitä tuli ilmeisesti markkinoiden tuotantotehokkain yritys.

Monien on vaikea käsittää, mikä ero on "tavoitebudjetin" ja realistisen budjetin välillä. Realistinen budjetointi tarkoittaa varautumista kaikkiin siihen sisältyviin kuluihin. Ei ole vaikea sopeutua myynnin ja ennen kaikkea myyntikatteiden ylityksiin, mutta on huomattavan vaikeaa paikata odotettua heikomman myynnin ja etenkin budjettia alempien voittojen luomia aukkoja.

Tämä ero on kärjistynyt erityisesti viime aikoina, kun pörssisijoittajat reagoivat herkästi yllättäviin huonoihin uutisiin. Monen yhtiön kohdalta on nähty, että ennakoidun tappion tekeminen ei heilauta pahastikaan kursseja, mutta odottamattomat yllätykset sitäkin enemmän.

7. Uusi tekniikka syrjäyttää säälimättä vanhan, mutta miten...

Eri toimialat poikkeavat toisistaan hyvin paljon sen suhteen, mikä rooli uusilla keksinnöillä eli innovaatioilla on. On aloja, joissa todella mullistavia keksintöjä ei ole tehty moniin vuosikymmeniin. Sitten on aloja, kuten langaton tiedonsiirto, jossa kapasiteettien, hintojen ja palvelujen suhteen tapahtuu aivan oleellisia megaluokan muutoksia miltei joka vuosi. Tekniikan osalta uudet selvästi edullisemmat keksinnöt syrjäyttävät säälimättä vanhat.

On erittäin vaikea tietää, mistä keksinnöistä tulee kaupallisia menestyksiä. Nyt uskotaan digitelevisioon, mutta senkään kaupallinen menestys ei ole näköpiirissä sen enempää laitevalmistajille kuin televisioyhtiöillekään.

Sen sijaan digitaalinen matkapuhelinjärjestelmä GSM on ylittänyt kaikki odotukset. Puhelimesta toiseen lähetettävä tekstiviesti (SMS) on esimerkki kaupallisesta jättimenestyksestä, joka on syntynyt vailla suunnittelua, aivan kuten koko talouselämän luonnetta muuttava Internet.

Keksintöjen ja elämäntapojen muutosten keskinäistä suhdetta on hyvin vaikea ennustaa. Sähkö, auto ja televisio ovat muuttaneet ihmisten elintapoja paljon enemmän kuin matkapuhelin. Traktori ja moottorisaha ovat olleet merkittävämpiä maaseudun elämän muuttajia kuin tietokone.

Vaikein alue, josta yrityshistorian tutkijana en uskalla sanoa juuri mitään, ovat liike-elämän johtamisopit. Siltä alalta ilmestyy enemmän aineistoa kuin mistään muusta. Oppeja ja guruja tulee ja menee, mutta on erittäin vaikea osoittaa pitävästi niiden vaikutusta yritysten menestymiseen.

Martti Häikiö

| Sivun alkuun |