Osuuskunta oppivana organisaationa

Osaamisesta on viime vuosina tullut osa yritystoiminnan kehittämistä, ja sitä pidetään tärkeänä kilpailukyvyn lähteenä. Entä mikä on tilanne osuuskunnissa? Ovatko osuuskuntamme oppivia organisaatioita? Onko osaaminen menestystekijä kilpailussa ja satsaammeko siihen riittävästi, osaammeko johtaa oppimista vai kuljemmeko jälkijunassa?

Aluksi on tarpeen perehtyä oppivan organisaation käsitteeseen. Ehkä kaikkien tunnetuin aihetta käsittelevä henkilö on Peter Senge. Hänen mukaansa oppiva organisaatio lisää jatkuvasti omaa kykyään luoda tulevaisuutta. Oppimisen tulee olla nopeampaa kuin kilpailijoiden, ja organisaatioissa olevat ihmiset luovat itse todellisuutensa, tiedostavat sen ja kykenevät muuttamaan sitä.

Sengen mallin avulla kyetään näkemään kokonaisuudet ja asioiden väliset suhteet. Organisaatio voi oppia vain yksilöiden avulla, ja sen sisäiset mallit ohjaavat toimintaa. Jokaisella työntekijällä on käsitys organisaation kokonaisuudesta, ja tiimitoiminnalla päästään uusiin luoviin ratkaisuihin.

Organisaatioita tutkineet Pedler, Burgoune & Boudell ovat määritelleet oppivalle organisaatiolle 11 osatekijää: oppimisnäkökulma strategiaan, osallistuva päätöksenteko, tiedonkulku, itsearviointi, sisäinen vuorovaikutus, palkitsemisen joustavuus, oppimisen mahdollistava rakenne, asiakaspalveluhenkilöstö tiedon välittäjänä, organisaation sisäinen oppiminen, oppimista tukeva ilmapiiri ja henkilökohtainen kehittymismahdollisuus.

Yhteistä eri määritelmille on se, että kaikissa korostetaan oppimisen yhteyttä muutokseen, muuttumiseen ja innovaatioon, osallistumista, valmentavaa johtamista, oppimisen yhteyttä jokapäiväiseen toimintaan sekä toimintatavan muuttamista.

Oppivaa organisaatiota tarkastellaan yleensä sekä organisaatio- että yksilötasolla. Organisaatiotasolla huomiota kiinnitetään yrityksen rakenteiden ja systeemien johtamiseen, yhteisen suunnan, vision ja tavoitteiden määrittelyyn, tunnistetaan organisaation oppimisen esteitä sekä rakennetaan oppimisen keinoja. Organisaation osaamistarpeiden kartoitus on osa strategista johtamista, jossa määritellään organisaation osaamisalueet ja ydinosaamisen kehittämistarpeet.

Kun organisaatiot haluavat muuttaa toimintatapojaan, on strateginen kyvykkyys muutettava operatiiviseksi kyvykkyydeksi. Eli osaaminen on voitava hyödyntää prosesseissa ja toiminnoissa, jotta asiakkaille voidaan tuottaa kilpailukykyisiä tuotteita ja palveluja. Näin yksilötason osaaminen tulee organisaation osaamisen rinnalle. Yksilötason oppimisessa huomiota kiinnitetään motivointiin, oppimistavoitteiden asettamiseen, oppimisen esteiden tunnistamiseen, sen keinojen valintaan sekä sen arviointiin.

Henkilöstön tiedot käyttöön

Oppiminen on siis kaiken ydin. Yksilölle se tarkoittaa tavoitteellista toimintaa, joka näkyy yksilön ajattelumaailman tai toimintatapojen muuttumisena sekä valmiuksina elää ja selvitä yhteiskunnan ja työelämän muutoksissa. Yksilön osaaminen ei siis ole vain tietojen lisäämistä, vaan kykyä käyttää osaamista, jota ovat esim. sosiaaliset taidot, yhteistyökyky, empatia, motivaatio, kokemus, arvot ja asenteet, sekä innostus, luovuus ja aloitteellisuus.

Näiden määrittelyjen jälkeen jokainen voi kysyä itseltään, täyttääkö oma osuuskunta oppivan organisaation kriteerit tai edes joitakin niistä. Missä oppimiseen liittyvissä asioissa meillä olisi kehitettävää, jotta osaamisesta tulisi kilpailuetu?

Tein asian tiimoilta pienen kierroksen suurimpiin osuustoiminnallisiin yrityksiin. Yhteenvetona voin todeta, että yrityksiin on palkattu henkilöitä, jotka eivät hallitse pelkästään TES-asioita, vaan ovat henkilöstön kehittämisen ammattilaisia. Osuustoiminta ei heille tunnu kuitenkaan olevan kovinkaan tuttua.

Yrityksissä oli kartoitettu strategiaan pohjautuvia sekä organisaatio- että yksilötason oppimistarpeita, ja niistä oli laadittu henkilöstölle erilaisia kehittymis- ja oppimisohjelmia. Myös tuloskorttien käyttö on suosittua johtamisen ja strategian jalkauttamisen apuvälineenä, koska siinä korostuvat asiakkaat, tuloksen tekeminen, prosessit sekä oma kehittyminen. Osaaminen on siis sisäistetty kilpailuedun lähteeksi, ja oppiminen on suunnitelmallista, jatkuvaa toimintaa.

Kaikissa osuuskunnissa tilanne ei taida olla näin hyvä, vaan osaamisen kehittäminen on edelleen satunnaista kursseilla käyntiä tai seminaareihin osallistumista.

Osataanko etsikkoaika hyödyntää?

Keväällä Pellervon Päivän puheenvuoroissa korostettiin, että osuustoiminnalla yritysmuotona on nyt etsikkoaika. Vaarana pidettiin, että se voi jäädä sisäisesti ontonoloiseksi ja myös osuustoiminnan heikkoa tunnettuutta nuorten keskuudessa. Millainen tilanne on osuuskuntien henkilöstön keskuudessa? Tuntevatko he osuustoiminnan perusarvot ja -ajatukset? Onko osuustoiminta mukana oppimisessa, ja ovatko luottamushenkilöt mukana yritysten oppimisohjelmissa?

Osuustoiminnan tulisi näkyä yrityksen omistajaohjauksessa: yrityksen missiossa, visiossa ja omistajastrategiassa sekä myös tavoitteen asettelussa ja seurannassa. Sen tulisi myös heijastua sekä asiakkuuden että jäsensuhteen hoitamiseen. Myös arvojen määrittelyssä ja yrityskulttuurissa tulisi olla osuustoiminnallisia piirteitä.

Luottamushenkilöiden omankin osaamisen jatkuva kehittäminen on välttämätöntä, jotta he kykenisivät suoriutumaan tärkeistä omistajaohjaukseen liittyvistä tehtävistään. Heidän osaamisensa ja oppimisensa kehittäminen tulisi myös integroida osaksi oppivaa organisaatioita, sillä luottamushallinnolla on oma merkittävä roolinsa strategian jalkauttamisessa. Näin luottamushenkilöt voivat huolehtia siitä, että osuuskunnat kehittyvät oppiviksi osuuskunniksi.

Heikki Juutinen
heikki.juutinen@mtk.fi
toimitusjohtaja
Pellervo-Instituutti Oy

| Sivun alkuun |