Kokemus puhuu  

Miten osuustoimintayrityksen uusi luottamushenkilö pääsee työnsä alkuun? Mitä hallintotyö vaatii? Miten hallinnon ja palkatun johdon suhde järjestetään mahdollisimman tehokkaasti yrityksen parhaaksi?

JOHTAJAN JOHTAMINEN. Kehitysjohtaja Matti Farin puristi Pellervo-Seuran avustuksella kouluttajan ja liikkeenjohtajan kokemuksensa osuustoiminnan luottamusihmisille suunnatuksi napakaksi kirjaksi.

Yritysten johdolle ja hallinnolle tarkoitetut opaskirjat rakentuvat miltei poikkeuksetta lakipykälille. Toinen tapa on esittää visioita, jotka usein ovat vähintään toisesta päästä irti maankamaralta.

Pellervo-Instituutin kehitysjohtaja Matti Farin on laatinut käytännön nyrkkisääntöjen kokoelman osuuskuntien hallintohenkilöille. Farin on mm. ehtinyt kouluttaa yli neljä tuhatta henkilöä sekä vetänyt vaikean vaiheen Laaksojen Maitokunnan toimitusjohtajana. Kokemus siis puhuu.

Pellervo on viime vuosina julkaissut muitakin, perinteisemmin aiheeseen liittyviä oppaita. Niidenkin työstämisessä Farin on ollut mukana. Farinin esimerkit koskevat lähinnä maatalouden tuottajaosuuskuntia, mutta varmaan sama usein soveltuu kuluttaja- ja työosuuskuntiinkin.

”Pitää hyväksyä se, että
osuuskunnan pääasiallinen tehtävä ei ole työllistää.”

Ensi vaiheessa kirjan pitäisi tietysti käydä osuuskunnan jäsenen kädessä. Hänhän valitsee hallinnon edustajikseen. Farin puntaroikin tovin verran ristiriitaa, kun sama henkilö toimii osuuskunnassa omistajana ja rahoittajana, mutta myös raaka-aineen toimittajana ja asiakkaana. Hän tähdentää monessa kohdin, että hallituksessa pitää aina asettaa etusijalle osuuskunnan etu, eikä esimerkiksi oma maito- tai lihatili.

Ulkoisista paineista huolimatta osuuskunnan pääasiallinen tehtävä ei ole työllistää. Harvoin löytää osuvampaa esimerkkiä kuin Farin tässä: Samanaikaisesti Atria sulki suuren porun säestyksellä Oulun, Rovaniemen ja Ylivieskan tehtaat - kun taas Karjaportti laajensi paikallisten suosionosoitusten saattelemana Mikkeliin. Ja kuinkas sitten kävikään?

Farin kehottaa hallintohenkilöitä ottamaan etukäteisrokotuksen vahvoja paikallis- ja maakuntapoliitikkoja vastaan. Tätä heittoaan hän joutaisi pohtimaan vähän perusteellisemmin. Ei ole harvinaista, että osuustoiminnan ja politiikan luottamushenkilöiden roolit yhdistyvät. Aivan varmasti politiikassakin tarvitaan monen alan huippuasiantuntemusta ja yrityksille avara yhteiskunnan tuntemus on elinehto.

”Päättäjän tärkeintä työtä on kyseenalaistaa asioita - ei olla epäluuloinen kaikkea, etenkään toisten ammattitaitoa kohtaan.”

Farin ei kannata ehdottomia alue-, toimikausi- tai sukupuolikiintiöitä. Hän kuitenkin katsoo, että hallintohenkilön takki tyhjenee samassa tehtävässä keskimäärin kahdeksassa vuodessa sisäänajovuodet mukaan lukien.

Värikkäästi Farin varoittaa hallitusten syntymäjääristä ja pitkämuistisista kostajista samoin kuin valitsijoita hetkeksi lumoavista tyhjää jauhavista suupalteista. Todellista annettavaa pitää olla. Varovasti hän suosittelee ottamaan toisinaan mukaan myös talon ulkopuolisia avartamaan hallinnon näkemystä.

Naisia Farin haluaisi hallituksiin lisää, koska nämä ovat hyviä kyseenalaistamaan asioita. Tätä hän kutsuu jopa päättäjän tärkeimmäksi työksi. Hallinnon uuden jäsenen pitäisi kirjan mukaan kaivaa esiin yrityksen päätökset ja niiden taustat, vaihtoehtosuunnitelmat ja korjausliikkeet viideltä vuodelta.

Kyseenalaistaminen ei kuitenkaan tarkoita riitelyä ja jatkuvaa eripuraa. Farin puolustaa Ruotsin mallia, jossa keskustellaan väsyksiin asti yhteinen päätös, jonka taakse sitten myös sitoudutaan.

”Puheenjohtaja on kuningas”

Toimivan johdon ja hallinnon suhteita Farin pohdiskelee monipuolisesti. Ilmeisesti perinteinen luottamus pelkkään johtajan niukkaan katsaukseen on tiedon tason noustessa vähentynyt. Markkinoita on oma-aloitteisesti tutkittava koko ajan.
Hallituksen jäsenen pitää osata lukea tasetta. Armottoman esimerkin Farin kertoo Milkasta, jolla muka meni silloisen toimitusjohtajan mielestä hyvin, vaikka tappiota tuli koko ajan. Alimman rivin lukua voidaan väännellä vuosikausia haluttuun suuntaan.

Farin tarjoaa hallituksen jäsenille kysymyslistan, jonka selvittäminen pitää ajan tasalla. Kokousmateriaalin tulee olla ymmärrettävässä muodossa - eikä vain kasa atk-listoja.

Viime kädessä yrityksen kuningas on Farinin mukaan hallituksen puheenjohtaja, joka ei voi piiloutua kenenkään selän taakse. Toimitusjohtajan ja puheenjohtajan kemioiden tulee toimia, muttei kuitenkaan liian hyvin, Farin sanoo.

”Strategiat onnistuvat ja epäonnistuvat”

Pitemmän esimerkkitapauksen strategioiden onnistumisista ja epäonnistumisista Farin kertoo Laaksojen Maitokunnan tapauksesta. Hän tuli toimitusjohtajaksi Ylivieskassa toimivaan osuuskuntaan tilanteessa, jossa sieraimet olivat jo syvällä vedenpinnan alapuolella.

Euroopan rytisten yhdentyessä yritys oli uskonut pärjäävänsä kehuttujen emmental-juustojensa varassa itsenäisenä. Mutta paha maailma ei ollutkaan niistä kiinnostunut, kun valtion vientituki loppui.

Onnettomuudeksi osuuskunta oli toiminut myös jäsentensä pankkina ja talletukset huvenneet taivaan tuuliin. Itsenäistymisen huumassa oli tullut poltetuksi siltoja joka suuntaan. On helppo uskoa Farinin kertomusta, että uuden eloonjäämisstrategian toteuttaminen oli poikkeuksellisen vaativa tehtävä, joka kuitenkin onnistui. Tärkein liittolainen löytyi entisestä kilpailijasta eli Ingmanista.

Pekka Alarotu

Matti Farin: Johdosta kiinni - osuustoimintayrityksen johtajan johtaminen. Toimittaneet Sami Karhu, Per-Erik Lindström ja Vuokko Pajala. 96 sivua. 20 euroa. Pellervo-Seura 2006.
Tämän artikkelin väliotsikkoina toimivat sitaatit ovat poimintoja Farinin kirjasta.

| Sivun alkuun |