Toimittaja Ryan Cooper vieraili vuonna 2023 Suomessa ja kirjoitti amerikkalaiseen Prospect-julkaisuun suomalaisesta osuustoiminnasta ja S-ryhmästä.
”S-ryhmässä mielenkiintoista on sen tylsyys”, sanoo Evan Carr. Seisomme S-marketissa, keskikokoisessa ruokakauppaketjussa, aivan keskustassa, lähellä rautatieasemaa. Ja toden totta, kauppa on täysin huomiota herättämätön, hieman hienompi kuin Albertsons, mutta vähemmän hieno kuin Whole Foods. Suuri valikoima tavallisia ruokia, juomia ja kodin tarvikkeita. Lisäksi kauppa on täynnä työpäivän päätteeksi ostoksilla käyviä asiakkaita.
Carr, Yhdysvalloissa syntynyt mutta yli 20 vuotta Suomessa asunut teknologia-alan työntekijä, osoittaa tuotteita hyllyissä: kasvisruokaa, vegaanista tai luomua. ”Voit toivoa tuotteita ja saada ne valikoimaan”, hän sanoo. ”Olen tehnyt niin itsekin.”
Mielenkiintoista S-marketissa, ja mikä toi minut ylipäänsä Suomeen, ei ole tämä tavallinen ruokakauppa. Vaan kokonaisuus, jonka osa se on: S-ryhmä. Se on jäsentensä omistama osuuskuntaverkosto – ja yksi Suomen suurimmista ja menestyksekkäimmistä yrityksistä. S-ryhmällä on noin 2,5 miljoonaa jäsentä – maassa, jossa on vain 5,6 miljoonaa asukasta – mikä vastaa 78 prosenttia suomalaisista talouksista. Yhtiöllä on myös 41 000 työntekijää, 1 984 toimipistettä ja viime vuonna 13,5 miljardin euron liikevaihto. S-ryhmä hallitsee peräti 47 prosenttia Suomen päivittäistavarakaupasta.
Vaikka absoluuttiset luvut eivät ole lähelläkään Walmartia, suhteessa Suomen talouden kokoon se on noin kaksi kertaa suurempi kuin Walmartin Yhdysvaltain toiminnat, jotka hallitsevat noin neljännestä kotimaisesta päivittäistavaroiden kulutuksesta. Ja S-ryhmä on vielä jäsenomisteinen.
Amerikkalaisesta näkökulmasta tätä on vaikea ymmärtää. Käytännössä koko yhteiskuntamme perustuu oletukseen siitä, että ainoa tapa saavuttaa vauras ja tuottava talous on kannustaa yrittäjiä massiivisilla rahakannustimilla menestyvien yritysten rakentamiseen. On välttämätöntä, että ihmiset kuten Jeff Bezos ja Elon Musk rikastuvat yli raha-ahneimpien unelmien, sillä – teorian mukaan – meillä ei muuten olisi Amazonia tai Teslaa.
Tarinan voi tosin kyseenalaistaa empiirisesti – Amazon sai valtavasti apua alkuaikoinaan, sillä se ei maksanut osavaltion myyntiveroja ja Tesla on suurimman osan olemassaolostaan turvautunut valtaviin hallituksen tukiin – mutta S-ryhmä asettaa perustavampaa laatua olevan haasteen. Siinä meillä on hypertehokas vähittäiskauppa, jota pyöritetään huipputason johtamisella ja logistiikalla, hallitsemassa puolta vauraan maan päivittäistavarakaupasta ilman, että yhtäkään miljardööriä syntyy prosessissa. Se ei ole vain kilpailukykyinen kapitalististen yritysten kanssa; se on jopa menestyksekkäämpi. Mahtaa Ronald Reaganin haamu itkeä.
Miten tämä onnistui?
VASTAUS ON MONIMUTKAINEN. S-ryhmän historia ulottuu yli vuosisadan taakse, aikaan, jolloin Suomi oli Venäjän ”siirtomaa” nimeltään Suomen suuriruhtinaskunta. Suurimman osan 1800-luvusta Venäjä (joka varasti Suomen Ruotsilta vuonna 1809) oli myöntänyt Suomelle suhteellisen autonomian, mutta vuonna 1898 Tsaari Nikolai II:n käynnistämä venäläistämispolitiikka aiheutti vastareaktion suomalaisten keskuudessa. Yhdistettynä alkavan teollistumisen aiheuttamiin muutoksiin, tämä ruokki halua luoda taloudellisia instituutioita, jotka ovat paikallisten hallitsemia.
Yhtenä vaihtoehtona oli osuustoimintaliike, jonka johtohahmoina toimi taloustieteilijä Hannes Gebhard vaimonsa Hedvigin kanssa. He olivat tutkineet osuuskuntia Isossa-Britanniassa ja Saksassa. Siinä missä kapitalistisen yrityksen omistaa kourallinen yrittäjiä tai sijoittajia, jotka pyrkivät tekemään sillä mahdollisimman suuren voiton itselleen, osuuskunnan omistaa suuri jäsenjoukko, joka pyörittää yritystä yhteisen hyödyn saavuttamiseksi, ja jossa voitto on vain yksi monista tavoitteista. Esimerkiksi Blue Diamond Almonds on tuottajaosuuskunta, joka edustaa 3 000 mantelinviljelijää. S-ryhmä taas on kuluttajaosuuskunta, jonka jäsenet omistavat ne kaupat, joissa he tekevät ostoksensa.
Gebhard ”ajatteli, että osuustoiminta voisi olla erittäin tärkeä väline venäläistämistä vastaan, mutta sen tulisi tapahtua siten, etteivät venäläiset kiinnittäisi asiaan huomiota”, selitti taloustieteilijä Samuli Skurnik, joka toimi Pellervo-seuran toimitusjohtajana 1990-luvulla ja 2000-luvun alussa. Hän on jo vuosikymmeniä tutkinut osuustoimintaliikettä. Tämä auttaa ymmärtämään osuustoimintainstituutioiden vaatimatonta nimeämistä: Pellervo-seura perustettiin vuonna 1899 kaikkien osuuskuntien kattojärjestöksi, mutta sen nimi on satunnainen viittaus suomalaiseen kansalliseepokseen. SOK, S-ryhmän keskusyhteisö, perustettiin vuonna 1904 pääasiassa paikallisten maanviljelijöiden maatalousosuuskuntien yhteenliittymäksi. Ajatuksena oli tarjota yhteisiä myynti- ja hankintaorganisaatioita maanviljelijöille (jotka olivat silloin noin 90 prosenttia väestöstä) ja asiakasomisteisia vähittäiskauppoja, jotka olisivat suomalaisten hallinnassa ja pitäisivät rahan kiertämässä Suomessa. Myöhemmin toinen kuluttajaosuuskunta, E-ryhmä, eriytyi omaksi organisaatiokseen, kun työntekijät halusivat omat instituutionsa katkeran poliittisen polarisaation aikana.
Suomen Osuuskauppojen Keskuskunta (SOK) perustettiin vuonna 1904. Kun paikalliset osuuskaupat olivat syntyneet, SOK kehittyi keskuskoordinoivaksi elimeksi S-ryhmälle, kun taas Pellervo-seurasta muodostui tutkimusta, tietoa, neuvontaa ja edunvalvontaa kaikille Suomen osuuskunnille tarjoava organisaatio. S-ryhmä kasvoi tasaisesti seuraavien vuosikymmenten aikana. Vain ensimmäinen maailmansota ja myöhemmin Suomen sisällissota keskeytti kehityksen, joka kuitenkin toipui pian. Vuoteen 1950 mennessä SOK oli maan suurin tukkukauppayritys, ja saman vuosikymmenen loppupuolella S-ryhmä perusti ensimmäisen tavaratalonsa, Sokoksen.
Verrattuna Pohjois-Euroopan muihin maihin, Suomi oli toisen maailmansodan loppuun saakka taloudellisesti jälkeenjääneempi. Maa alkoi kuitenkin saavuttaa naapureitaan 1950- ja 1960-lukujen jälkeisessä Euroopan nousukaudessa, mikä aiheutti haasteita S-ryhmälle. Maaseutuyhteisöihin keskittyminen toimi hyvin maatalousvaltaisessa maassa, mutta nopean teollistumisen myötä tapahtui nopea kaupungistuminen sekä laajentuva kansainvälinen kauppa ja kilpailu.
1980-luvulla S-ryhmä oli konkurssin partaalla. Kesko, yksityinen päivittäistavarayhtiö franchising-mallilla ja aikakauden edistyksellisillä vähittäiskaupan käytännöillä, menestyi vauhdilla. Epätoivon tilassa SOK:ssa tehtiin erittäin poikkeuksellinen liike ja osuuskuntaan tuotiin ulkopuolinen johtaja: Juhani Pesonen. ”Tämä oli liikkeen ensimmäinen ulkopuolinen johtaja koskaan, vuonna 1983”, Skurnik kertoo. ”Hän oli todellinen liikevaihtonasiantuntija, joka oli kääntänyt monen yrityksen kurssin ennenkin.”
Selvitäkseen S-ryhmän olisi voitettava kapitalistit heidän omassa pelissään. Kyseessä oli ”poikkeuksellisen ankara uudelleenjärjestely ja rakennemuutos”, kertoo suomalaisen osuustoiminnan historioitsija Sami Karhu, joka on myös toiminut Pellervon toimitusjohtaja 11 vuoden ajan. Uuden johdon ”strategisen uudistamisen” alaisuudessa osuuskuntarakennetta konsolidoitiin ja yksinkertaistettiin, 1980-luvun alun 202 alueellisesta osuuskaupasta vain 19 osuuskuntaa on jäljellä tänään. Useita tappiollisia tehtaita myytiin, ja heikosti suoriutuvat kaupat suljettiin. Johto päätti keskittyä vähittäiskaupan perusasioihin – päivittäistavarakauppoihin, tavarataloihin, hotelleihin ja ravintoloihin.
Suurelta osin uudelleenjärjestely oli yritys kopioida menestyvien yksityisten vähittäiskauppayritysten malli, jossa oli kehittynyt toimitusketjun logistiikka, moderni maksuteknologia, tietojen keruuta ja analysointia. Mutta S-ryhmä kykeni hyödyntämään myös erityispiirteitään osuuskuntana.
Koska osuuskunnalla ei ole osakkeenomistajia eikä siten tiukkaa voiton maksimointitarvetta, se voi kilpailla varsin armottomasti hinnalla. Toinen kilpailutekijä on se, että osuuskunnat voivat synnyttää syvempää asiakasuskollisuutta kuin muut yritysmallit. 2000-luvun puolivälistä alkaen S-ryhmä lanseerasi uuden markkinointistrategian. Se oli suunnattu uudelle suomalaiselle sukupolvelle, jolla ei ollut emotionaalista kiintymystä osuuskuntiin kuten aikaisemmilla sukupolvilla, iskulauseena oli ”oma kauppa.” Ajatuksena oli esittää osuuskunta sekä järkevänä, säästäväisenä päätöksenä että jonain, mikä tukee sekä paikallisia yhteisöjä että koko suomalaista yhteiskuntaa.
Uusi bonusjärjestelmä otettiin käyttöön 1990-luvun alussa. Sen mukaan S-ryhmän osuuskauppojen jäsenet saavat jopa 5 prosenttia käyttämistään rahoista takaisin riippuen siitä, paljonko he kuluttivat. S-ryhmän vihreät bonuskortit ovat näkyvillä kaikkialla sen kaupoissa ja muistuttavat ihmisiä liittymään jäseniksi. Ja summat eivät ole vähäisiä – viime vuonna S-ryhmä palautti jäsenilleen 484 miljoonaa euroa eli keskimäärin 194 euroa henkeä kohti.
Brändäysstrategian tärkeä osa on, että osuuskunnan iskulause on aidosti totta. Jokainen alueellinen osuuskauppa järjestää neljän vuoden välein vaalit edustajiston valitsemiseksi. Se käyttää ylintä päätösvaltaa oman alueensa osuuskunnan asioissa. Edustajisto valitsee hallintoneuvoston, joka puolestaan nimittää hallituksen. Toimitusjohtaja johtaa osuuskunnan liiketoimintaa.
Vastaavasti jokainen alueellinen osuuskauppa valitsee edustajan osallistumaan SOK:n kokoukseen, joka valitsee SOK:n hallintoneuvoston, joka taas nimittää SOK:n pääjohtajan ja hallituksen. Pääjohtaja on koko konsernin yleisjohtaja ja vertautuu yhdysvaltalaisessa esimerkissä lähinnä kaupunginjohtajaksi kuin pormestariksi.
Rakenne on melko monimutkainen. Demokraattinen perusta ei ole kuitenkaan teeskentelyä, minkä osoittaa se, että neljän vuoden välein järjestettävissä edustajistovaaleissa äänestysprosentti on yleensä noin 25 prosenttia – enemmän kuin monissa Yhdysvaltain välivuoden vaaleissa ja moninkertainen esimerkiksi REI osuuskunnan hallitusvaaleihin verrattuna (lisää tästä hetken kuluttua). Tavalliset ihmiset siis osallistuvat usein paikallisen osuuskunnan hallintoon, ja tämä seikka vaatii sekä alueosuuskauppoja että SOK:n johtoa ottamaan jäsenten näkemykset huomioon.
Haastattelin Arttu Lainetta, joka on nyt SOK:n kenttäjohtaja, mutta on toiminut seitsemän ja puolen vuoden ajan alueosuuskaupan toimitusjohtaja. Hän sanoo, että edustajiston ja johdon välisissä kokouksissa jäsenpalautteen käsittely on yksi tärkeimmistä aiheista. ”Tyypillisesti saatamme käyttää tuntikausia erilaisten palautteiden parissa … yhteisöltä. Mielestäni se on hyvin arvokas osa hallintomallia.”
Nämä kaksi strategiaa tukevat toisiaan. Vain pitämällä kiinni osuustoiminnallisesta hengestä S-ryhmä voi vakuuttaa suomalaiset liittymään jäseniksi, mutta samalla vain toteuttamalla kaikkein tehokkaimpia liiketoimintastrategioita koko S-ryhmän arvoketjussa yritys voi täyttää osuustoimintatehtävänsä. ”Yksi suurimmista haasteista missä tahansa osuuskunnassa on käsitellä ja tasapainottaa tai hyötyä tästä kaksoisluonteesta – olla samanaikaisesti liikeyritys ja jäsentensä yhteisö. Ne, jotka ovat onnistuneet yhdistämään nämä kaksi näkökulmaa, menestyvät”, toteaa Kari Huhtala, Pellervon osuustoimintajohtaja.
S-ryhmän uudistusprosessi oli tuskallinen ja lähellä epäonnistumista. E-ryhmä kohtasi hyvin samankaltaisia ongelmia suunnilleen samaan aikaan ja yritti myös uudistaa itseään, mutta päätyi lopulta konkurssiin. Uudistusten juurtumisen jälkeen S-ryhmä kuitenkin menestyi ja laajeni, kasvaen 1990-luvun alun noin 16 prosentin Suomen päivittäistavarakaupan markkinaosuudesta tämän päivän 47 prosenttiin.
Nykyään S-ryhmä omistaa hypermarketketju Prisman, supermarketketju S-Marketin, pienten päivittäistavarakauppojen ketjun Salen/Alepan, huoltoasemaketju ABC:n, Sokos tavaratalon sekä erilaisia hotelleja ja ravintoloita. Sillä on oma pankki, ei yllättäen nimeltään S-Pankki. 19 alueellista osuuskuntaa omistaa SOK:n, joka tarjoaa ketjuohjusta ja palveluja alueosuuskaupoille.
Skurnik vei minut kierrokselle S-ryhmän tärkeimpiin vähittäismyymälöihin, jotta näin asian omin silmin. Prisma, joka vastaa noin kolmasosaa yhtiön kokonaismyynnistä, on vaikuttavinta ja suurituottoisinta toimintaa. Se on klassinen eurooppalainen hypermarket – verrattavissa hyvin suureen Walmartiin, mutta hieman parempitasoinen – tarjoten vaatteita, elektroniikkaa, urheiluvälineitä, kodintavaroita, päivittäistavaroita ja paljon muuta. Lisäksi siellä on useita pienempiä tiloja, jotka on vuokrattu muille yrityksille, kuten partureille, apteekeille tai Alkolle, valtion alkoholimonopolille. Jos tarvitsee minkä tahansa kulutustavaran, isosta 500 watin juhlakaiuttimesta noin sataan erilaiseen lihaleikkeleeseen, on todennäköistä, että Prismasta sen löytää.
Yksi tapa mitata osuustoiminnallisen rakenteen vaikutusta on vertailla sitä Keskon kanssa, joka tekee edelleen hyvää voittoa, vaikka S-ryhmä onkin ohittanut sen. Vuonna 2022 Kesko teki 11,8 miljardia euroa myyntiä ja maksoi toimitusjohtajalleen Mikko Helanderille 4,9 miljoonaa euroa ja lisäksi miljoona euroa lisäeläkettä. Samaan aikaan SOK:n toimitusjohtaja Hannu Krook sai vain 1,1 miljoonaa euroa. Toisin sanoen Krook sai alle viidesosan korvauksesta, vaikka johtaa yritystä, joka tekee myynnissä 14 prosenttia enemmän.
Joku voisi vastata, että Helander on paljon suoremmin vastuussa Keskossa tapahtuvista toiminnoista ja ansaitsee siksi enemmän rahaa. Mutta vaikka huomioisimme tämän argumentin, se onkin juuri koko asian ydin – menestyvä, huipputason vähittäiskauppayritys ei tarvitse diktatuurimaista johtamista, jossa yksi henkilö tekee kaikki tärkeät päätökset.
Toinen mielenkiintoinen vertailukohta on Yhdysvaltain suurin kuluttajaosuuskunta, ulkoilutuotteisiin erikoistunut REI, jolla on noin 23 miljoonaa jäsentä (mukaan lukien allekirjoittanut). Vaikka jäsenet kyllä omistavat yrityksen ja saavat osuuden voitoista, käytännössä heillä ei ole sananvaltaa yrityksen johtamisessa. Ehdokasasettelu yrityksen hallitukseen on hallituksen itsensä hallussa, eikä johto lähetä säännöllisesti tietoa äänestämisestä. Tämän seurauksena äänestysosallistuminen on yleensä yksinumeroisissa prosenttiluvuissa, ja ylimmät johtajat saavat epäsuhtaisen osuuden osuuskunnan ylijäämästä.
Vuonna 2021, viimeisimpänä vuonna, jolta lukuja on saatavilla, REI:n kokonaismyynti oli 3,7 miljardia dollaria, ja kaikki sen ylimmät johtajat saivat yli miljoona dollaria: asiakaskokemusjohtaja Curtis Kopf sai 1,1 miljoonaa dollaria, talousjohtaja Kelley Hall 1,3 miljoonaa, teknologia- ja operatiivinen johtaja Christine Putur 1,5 miljoonaa, asiakkuusjohtaja Ben Steele 1,7 miljoonaa ja toimitusjohtaja Eric Artz 4,6 miljoonaa dollaria, yhteensä 10,2 miljoonaa dollaria. Nykyisen vaihtokurssin mukaan tämä vastaa noin 3,5 miljardin euron myyntiä ja 9,5 miljoonaa euroa korvauksina.
Vuonna 2022 SOK:ssa ylin johto, toimitusjohtajaa lukuun ottamatta, ansaitsi yhteensä 4,1 miljoonaa euroa eli yhteensä 5,2 miljoonaa euroa – tai noin 45 prosenttia vähemmän kuin REI:n johto, vaikka SOK johtaa yritystä, joka on lähes neljä kertaa suurempi (REI:n toimitusjohtaja saa vielä suuremman osuuden yrityksen ylijäämästä kuin Keskon toimitusjohtaja).
Tämä ristiriita on kiehtova. Mikä motivoi kokeneita liiketoimintaosaajia työskentelemään S-ryhmässä, kun he todennäköisesti voisivat ansaita paljon enemmän muualla? Tai miksi johto ei järjestele S-ryhmän rakenteita hyötyäkseen itse enemmän, REI:n mallin mukaisesti?
Ilmeisesti yksi syy on se, että suuret palkat eivät ole yhtä houkuttelevia maassa, jossa suurituloisia verotetaan tiukasti. Toinen syy on se, että työskentely yhdessä maan suurimmista yrityksistä on silti innostavaa ja haastavaa, vaikka se tarkoittaisi pienempää palkkaa. Eikä pidä unohtaa, että kuusinumeroinen tai miljoonan euron tasoinen palkka on edelleen varsin suuri. Ja kuten näemme alla, armoton voiton tavoittelu uhkaisi S-ryhmän liiketoimintamallia.
Kysyttäessä ihmisiltä, jotka olivat työskennelleet tai tutkineet S-ryhmää, miksi johtajien palkat ovat suhteellisen vaatimattomia, he alkoivat puhua moraalista ja ideologiasta. ”S-ryhmä on liikeyritys … mutta samalla se on jossain määrin ideologinen, osuustoiminnallinen yhteisö”, kertoo Kari Neilimo, joka oli SOK:n puheenjohtaja ja myöhemmin toimitusjohtaja yli vuosikymmenen ajan sen uudistuskaudella. ”Ajatus on luoda parempi elämä ihmisille.”
Toiset viittasivat osuustoiminnan tarkoitukseen: tasa-arvoon, solidaarisuuteen ja jatkuvaan parantamiseen. ”Osuuskunta on jäseniä varten – palvellakseen jäseniä, tarjotakseen heille sellaisia tuotteita ja palveluja, joita he tarvitsevat”, sanoo Skurnik.
Osittain tämä moraalinen sitoutuminen liittyy varmasti suomalaiseen kulttuuriin. Matkustaessani ympäri maata suomalaiset vaikuttivat aluksi melko pidättyväisiltä tai jopa kylmiltä vieraita kohtaan, vaikka olivat aina hyvin kohteliaita. Ensivaikutelma on väärä. Paremmin tutustuessa, suomalaiset ovat yleensä erittäin ystävällisiä ja avuliaita, vaikkakin rauhallisella tavalla. Keskustellessani irakilaisen maahanmuuttajan kanssa, hän tiivisti asian näin: ”Suomalaiset ovat kuin kookospähkinät – kovia ulkopuolelta, mutta pehmeitä sisältä.”
Se ei ole huono kuvaus myöskään S-ryhmästä. Sen toimintamallit ovat äärimmäisen päteviä ja ammattimaisia, mutta liiketoiminnan ytimessä on lämmin suhde niihin tavallisiin työläisiin, jotka muodostavat suurimman osan sen jäsenistöstä. Tehokkuuden tarkoituksena ei ole kylmästi kerätä voittoja pienelle joukolle jo valmiiksi varakkaita johtajia ja osakkeenomistajia. Tehokkuus on jäsenten hyödyksi – jotka sattuvat olemaan käytännössä kaikki suomalaiset.
TIETENKÄÄN ASIAT EIVÄT OLE AINA RAUHAA, rakkautta ja harmoniaa S-ryhmässä. Yksi merkittävä tekijä on yrityksen markkina-asema, joka antaa sille valtavan vipuvoiman toimittajiinsa nähden. ”Jos menet maitotilallisille ja kysyt heiltä, he ajattelevat, että SOK on erittäin tiukka neuvottelija”, Skurnik kertoo.
Mutta tällä vallalla on vastavoima ja laajempi suomalaisen yhteiskunnan konteksti. Valio on esimerkki maidontuottajien yhteisyrityksestä, joka tuottaa noin 85 prosenttia kaikesta maan maidosta (yrityksen edustaja kieltäytyi kommentoimasta tätä artikkelia varten.) Atria ja HKScan nauttivat vastaavanlaisesta asemasta lihan suhteen, ja Munakunta munien osalta. Suomen suurimpia metsäyhtiöitä ja suurin pankki ovat myös osuuskuntia; suhteutettuna kokoon, Suomi on varmasti maailman osuustoiminnallisin maa.
Tämä konteksti tarkoittaa, että yksittäisten suomalaisten viljelijöiden ei tarvitse kohdata mahtavaa S-ryhmän ostajaa yksin – toisin kuin esimerkiksi yhdysvaltalaiset broilerintuottajat.
Lisäksi S-ryhmä saa noin 80 prosenttia elintarvikkeistaan Suomen sisältä, mikä on tärkeää monesta syystä. Ensinnäkin pyrkimys puristaa jokainen sentti suomalaisilta viljelijöiltä voi ajaa nämä konkurssiin, jolloin S-ryhmän olisi hankittava ruokansa muualta, ehkä kalliimmalla tai huonompilaatuisena (erityisesti kananmunien, naudanlihan, sianlihan ja broilerinlihan tuonti on tiukasti säädelty salmonellan torjumiseksi.) Toiseksi S-ryhmän liiketoimintamalli perustuu osittain siihen ajatukseen, että jäsenenä oleminen ja sen kaupoissa asiointi hyödyttää laajempaa yhteiskuntaa. Armottomasta neuvottelusta voi syntyä vastareaktio ja mainehaittaa.
Kolmanneksi suomalaiset suosivat voimakkaasti kotimaista alkuperää olevaa ruokaa, sekä yhteiskunnallisten syiden että ruokaturvallisuuteen liittyvien huolien vuoksi. Tämä näkyy myös hallituksen toiminnassa, joka pitää turvallista kotimaista elintarvikehuoltoa kansallisen turvallisuuden prioriteettina. Suomessa koettiin Pohjois-Euroopan viimeinen nälänhätä vuosina 1866–1868, joka tappoi noin 8 prosenttia väestöstä, ja maassa oli myös ruokapula ensimmäisen maailmansodan, vuoden 1918 sisällissodan, vuoden 1940 talvisodan ja toisen maailmansodan aikana. Nykyään Venäjän yrittäessä häiritä Ukrainan maataloutta ja viljatoimituksia kotimainen ruokaturva näyttää entistä tärkeämmältä. S-ryhmän kiristäessä toimittajiaan se voisi siis kohdata myös sääntelyesteitä. Suomalaisessa politiikassa lähes kaikki ovat yhtä mieltä siitä, että ”meillä on oltava riittävästi elintarviketuotantoa ja oma elintarvikeketju Suomessa”, kertoo Karhu.
Sama pätee myös S-ryhmän työntekijöihin. Suomen työmarkkinajärjestelmä on erittäin vahva amerikkalaisiin standardeihin verrattuna, ja noin 59 prosenttia työntekijöistä kuuluu ammattiliittoihin, ja noin 89 prosenttia on työehtosopimuksen piirissä. Työntekijät eivät epäröi käyttää valtaansa. Vuonna 2019 silloinen pääministeri Antti Rinne esitti suunnitelman leikata palkkoja joiltain sadoilta Postin eli valtion postipalvelun työntekijöiltä. Tämä johti lakkoihin, myötätuntolakkoihin ja suunnitelman perumiseen sekä Rinteen eroamiseen. Rinteen tilalle nousi Sanna Marin.
Jos S-ryhmä tunnettaisiin paikkana, joka esimerkiksi irtisanoo arviolta 10 prosenttia varastotyöntekijöistään joka vuosi siksi, etteivät he pakkaa laatikoita tarpeeksi nopeasti, tai sijoittaa ensiapulääkäreitä rakennustensa ulkopuolelle kuumilla säillä sen sijaan, että asentaisi ilmastoinnin (kuten Amazon on tehnyt aiempina vuosina), se olisi suuri uhka sen liiketoimintamallille.
Itse asiassa suurin osa S-ryhmän työntekijöistä on ammattiliittojen jäseniä ja näiden välit ovat hyvät. Työntekijöillä on myös kaksi paikkaa SOK:n hallintoneuvostossa; vastaava työntekijöiden edustus hallinnossa on yleistä Euroopassa. Työntekijänäkökulman saamiseksi puhuin Jani Pölösen kanssa, joka on ollut yli 20 vuotta pääluottamusmiehenä HOK-Elannossa, S-ryhmän suurimmassa alueosuuskaupassa. ”Meillä on erittäin hyvät suhteet toimitusjohtajan ja muun johdon kanssa”, hän kertoo. ”Pyrin, ja tiedän että johto pyrkii myös siihen, että kaikki erimielisyydet, jotka voimme ratkaistaan yrityksen sisällä ei raastuvassa.” Hän myöntää, että S-ryhmä tekisi lähes mitä tahansa välttääkseen maineen työntekijöiden kaltoinkohtelusta. ”Jos näin olisi, se tulisi julki nopeasti.”
Kysyin eräältä baarimikolta Amarillossa, joka on S-ryhmän ketju ja tarjoilee kelvollista tex-mex-ruokaa, oliko hänen työnsä erilaista kuin muiden yritysten ravintoloissa ja pitikö hän siitä. ”Se on suunnilleen samaa”, hän sanoi kohauttaen olkiaan. ”Pidän tästä kuitenkin enemmän, koska nurkan takana on kolme muuta S-ryhmän paikkaa, jos haluan tehdä jotain muuta.
Markkinoita hallitsevaksi yritykseksi, S-ryhmä on huomattavan vähän kiistelty, mikä sopii sen historiaan. Se ei ole vallankumouksellinen suurella v:llä, ja se luotiin maltillisemmaksi kuin sen sosialistisemmat vaihtoehdot, kun osuuskunta perustettiin kauan sitten. Ja nämä vaihtoehdot ovatkin olleet kuolleita ja haudattuja jo 30 vuotta.
S-ryhmää ei johda Suomen hallitus, eikä se aja yksityisomaisuuden lakkauttamista. Päinvastoin kilpailu Keskon kanssa oli varsin tärkeä tekijä S-ryhmän onnistuneessa muutoksessa. ”Tarvitaan jonkinlaista ulkoista painetta. Jos on monopoliasemassa, se ei olisi hyväksi hinnoille, eikä myöskään tehokkuudelle”, kertoo Panu Kalmi, Vaasan yliopiston taloustieteen professori. Näin ollen S-ryhmällä ei ole suunnitelmia valloittaa koko vähittäiskauppamarkkinaa Suomessa tai tehdä laajoja ponnisteluja kasvaakseen ulkomailla.
Tuoreen kyselyn mukaan osuustoiminnallinen talousmalli oli suomalaisten keskuudessa suosituin malli 70 prosentin kannatuksella, edellä kapitalismia tai sosialismia. Tämä on järkeenkäypää. Suurin osa suomalaisista tekee säännöllisesti ostoksia S-ryhmän kaupoissa, sillä on melko neutraali suhde toimittajiinsa ja työntekijöihinsä, ja ehkä kaikkein eniten, se toimii.
Tämä yhteisymmärrys näkyy myös Suomen eduskunnassa, jossa viime vuosina on muodostunut kansanedustajien osuuskuntaryhmä, johon kuuluu jäseniä jokaisesta suuresta puolueesta, mukaan lukien äärioikeistolaisesta Perussuomalaisista.
Vaikka S-ryhmän tavoitteet ovat suhteellisen vaatimattomat, on silti jotain innostavaa ja jopa hieman radikaalia osuuskunnassa, joka on näin menestyksekäs. Se todistaa, että ihmisten motivaatioon liittyy paljon enemmän kuin pelkkää ahneutta. Oikeassa yhteydessä ihmiset kykenevät ja tekevätkin kovasti töitä edistääkseen tasa-arvoa ja oikeudenmukaisuutta. Koska tuntuu tyydyttävältä auttaa muita tai koska on jännittävää osallistua suureen projektiin kaikkien hyväksi tai yksinkertaisesti koska sitä pidetään oikeana. Ja se onnistuu työskentelemällä yrityksessä, joka myy tavaroita ja palveluita markkinoilla. Ja samalla pystytään jopa kilpailemaan muiden yritysten kanssa.
LOPUKSI ON POHDITTAVA saman soveltuvuutta Yhdysvaltoihin. Yleisesti ottaen on lähes mahdotonta kuvitella Amerikan ottavan lähitulevaisuudessa käyttöön useimpiakaan pohjoismaisia instituutioita. Vaikka yksinkertaisia toimenpiteitä, kuten esimerkiksi Suomen ja Norjan mallista vuoden kestävää palkallista perhevapaata, voitaisiin teoriassa toteuttaa helposti, ovat ne niin kaukana poliittisen valtavirran ulkopuolella, että ehdotus saisi vain muutaman äänen kongressissa.
S-ryhmän mallin täsmällinen kopiointi olisi vielä vaikeampaa. Ei ole nopeaa tapaa toistaa pitkää kasvun, kulttuurisen kehityksen ja menestyksen historiaa, joka antoi S-ryhmälle pääomaa uudistua. Kasvun rahoittaminen nykyisistä voitoista tai lainoista (sen sijaan että otettaisiin ulkopuolisia sijoituksia) tarkoittaa hitainta mahdollista kasvua – ja varmistaakseen, ettei osuuskunta päädy REI:n kaltaiseksi, olisi jollakin tavalla viljeltävä normia, että johtajien on väärin manipuloida järjestelmää omaksi hyödykseen. S-ryhmän lempeä ylivalta vaatisi myös vastavoimia tasapainottamaan sen markkinavoimaa sekä toimittajapuolella että työntekijöiden suhteen, ja lisäksi tarvittaisiin hallitus, joka on valmis toimimaan, jos asiat alkavat mennä huonoon suuntaan.
Mutta mikä tahansa uusi instituutio tai uudistus juurtuu tietysti paikalliseen historiaan ja perinteisiin, ja Amerikka on hyvin erilainen maa kuin Suomi. Tästä huolimatta olemme kaikki ihmisiä, ja voimme oppia toisiltamme. Menneinä aikoina – kun korkein marginaalivero oli esimerkiksi 94 prosenttia – Amerikka oli hyvin erilainen paikka. Suomi oli myös erittäin epätasa-arvoinen ja polarisoitunut maa 1900-luvun alussa, kun sitä hallitsi ulkomaalainen monarkki, minkä jälkeen konservatiivit ja kommunistit kävivät vielä julman sisällissodan.
Yhdysvaltojen kansalliseen DNA:han ei ole kirjoitettu mitään, mikä sanelisi, että meidän on siedettävä järkyttävää epätasa-arvoa ja poliittista toimintahäiriötä ikuisesti. Voimme tehdä paremmin. S-ryhmän hiljainen tehokkuus on hyvä esimerkki myös amerikkalaisille vasemmistolaisille. Ehkä akateemikkojen vahvan vaikutuksen vuoksi amerikkalaisella vasemmistolla on tapana tuottaa ylätasoista analyysiä tai perustua erittäin abstrakteihin metafyysisiin teorioihin. S-ryhmä muistuttaa meitä käytännöllisen osaamisen ja laajemmalle joukolle konkreettista hyötyä tuottamisen merkityksestä. Jotta yksikään yhtään suurempi organisaatio voisi hyödyttää ihmisiä, on kiinnitettävä huomiota liiketoiminnan ja logistiikan tylsiin yksityiskohtiin. S-ryhmä ei ehkä ole maailmankaikkeuden kiehtovin aihe. Mutta joskus, kuten huomaamme, suuret menestykset ovat sellaisia.
Ryan Cooper
Kirjoittaja on amerikkalainen toimittaja.
Lue alkuperäinen, englanninkielinen juttu.
Käännös: Hanna Muukka (apuna käytetty ChatGPT:tä)