God förvaltning i medlemsbaserade organisationer
Författare Kari Huhtala | Översättning Thomas Antas
Andelslag och föreningar grundar sig på medlemskap. Ägandet och övervakningen är decentraliserade och förvaltningen följer den demokratiska principen om en röst per medlem. En sådan organisation förutsätter fungerande förvaltningsprocesser för styrning av organisationen.
Möten som en del av organisationens årsklocka
Möten är en viktig del av förvaltningens arbete. Förvaltningens årsklocka stöder fungerande mötesarbete. Nedan ett exempel på ett andelslags årsklocka:
Andelslaget i exemplet har åtta styrelsemöten under året. Dessutom innehåller årsklockan styrelsens strategiseminarium och hela förvaltningens sommarseminarium. Styrelsen har både ordinarie möten och möten, som har ett visst tema. Dessutom finns fullmäktiges möten och utskottsmöten inprickade i årsklockan.
Styrelsens ordinarie föredragningslista (modell)
-
- Öppnande av mötet
- Laglighet och beslutsförhet
- Godkännande av föredragningslistan som arbetsordning för mötet
- Godkännande av föregående mötes protokoll
- Anmälningsärenden (för kännedom)
- verkställigheten av beslut vid tidigare möten
- översikt av den aktuella verksamheten
- händelserna och kalenderärenden
- övriga anmälningsärenden - Ekonomisk översikt (för kännedom)
- Personalärenden (för kännedom)
- Verkställigheten av verksamhetsplanen och nödvändiga korrigeringar (för diskussion och beslut)
- Medlemsärenden (beslutsärende)
- Eventuella övriga ärenden
- Avslutande av mötet
Det är också bra att visa mötespunktens karaktär i föredragningslistan. Under möten behandlas i praktiken tre slags ärenden:
Ärenden för kännedom. Dessa ärenden förs bokstavligen mötet för kännedom. I regel föredras dessa av verkställande direktören eller styrelsens ordförande. I regel förs ingen diskussion om ärenden för kännedom, om inte ordförande särskilt ger en möjlighet till diskussion. Ärenden kan också lämnas till mötet för kännedom på förhand, vilket effektiverar tidsanvändningen under själva mötet.
Ärenden för diskussion. Dessa är ärenden som styrelsen uttryckligen diskuterar. Det kan vara fråga om nya öppningar inom verksamheten, problem som har framkommit, eller ärenden kring vilka den operativa ledningen vill ha styrelsens preliminära linjedragningar. Vid diskussionsfrågor fattas i regel inga beslut, deras tid är senare.
Ärenden för beslut. Beslutsärenden har diskuterats och beretts så långt att man kan fatta beslut. Beredningen har utförts av ledningen ensam eller tillsammans med ordförande eller den kan vara resultatet av styrelsens tidigare diskussioner.
Exempel: Distansmöte
Distansmöten blev snabbt vanligare till följd av covid-pandemin som började under våren 2020. Detta gäller både officiella möten och informella sammankomster. Föredragningslistan för distansmöten avviker inte från möten som hålls med fysisk närvaro utom till den del att det är viktigt att konstatera deltagarnas identitet till exempel med hjälp av videoförbindelse. Det är skäl att hålla distansmöten korta och koncisa, eftersom de fordrar större koncentration. Detta ställer krav på mötets beredning och tydlighet. Det är också mera krävande att leda distansmöten. Diskussionerna måste hållas tydliga och ordförande måste bokstavligen behärska mötestekniken. Mötet ska ha ett klart uppställt mål som deltagarna informeras om. Det kan vara en utmaning att få deltagarna att vara aktiva under mötet. Man kan förbättra stämningen genom att inleda med en runda för att höra hur det står till med deltagarna. Det lönar sig att utnyttja de möjligheter som teknologin för med sig. Vid lite längre möten är det viktigt att hålla pauser.
I exemplet med årsklockan finns temamöten inprickade utöver de ordinarie mötena. De innehåller en särskild punkt om ett speciellt tema, som bereds tillräckligt med tid. Temat kan till exempel vara styrelsens konstituering, bokslut, medlemsnöjdhet, personalärenden, preliminär planering av följande års verksamhet eller beredning av fullmäktiges möte. Under temamöten behandlas ordinarie mötesärenden så effektivt som möjligt för att lämna tid för behandlingen av mötets tema.
Exemplet med årsklockan innehåller utöver möten tre helheter, som ska reserveras utrymme för i årsrotationen. Under styrelsens strategiseminarium behandlas framtidsfrågor grundligt. Det har reserverats två dagar för denna helhet. Under samma möte går styrelsen igenom sin självutvärdering (återkommer till utvärderingen i avsnitt 6). Hela förvaltningens sommarseminarium är en tillställning under friare former, vars syfte är att förbättra förvaltningens interna växelverkan. Dessutom innehåller årsklockan styrelsens studieresa som företas vart annat år.
I årsklockan markerar man också andra ärenden som påverkar styrelsens verksamhet. Som exempel nämns fullmäktiges och utskottens möten.
Hur ska årsklockan utnyttjas? Ett bra sätt är att styrelsen redan under slutet av föregående år går igenom följande års årsklocka. För den operativa ledningen och ordförande är årsklockan ett verktyg som används kontinuerligt, med vars hjälp styrelsens verksamhet planeras och förutses. Det lönar sig att distribuera styrelsens årsklocka för kännedom också till andra förvaltningsorgan inom organisationen.
Exempel: Beredning av möten
Ordföranden ansvarar för att sammankalla till möte. Hen bereder mötena tillsammans med verksamhetsledaren eller verkställande direktören. I praktiken utförs en stor del av beredningen av verkställande direktören eller verksamhetsledaren, eftersom de bäst känner till organisationen och dess aktuella ärenden. Deras uppgift är också att för sin del tillse, att beredningen följer styrelsens årsklocka.
Det är bra att notera att ordföranden bestämmer vilka ärenden som förs till styrelsen. Även om den operativa ledningen och ordföranden skulle föra omfattande diskussioner om organisationens ärenden, så innebär det inte att alla ärenden förs till styrelsen. Ordföranden kan till exempel besluta att ett ärende inte är moget för följande styrelsemöte, utan att det krävs mera beredning.
Till god förvaltning hör också att sända en möteskallelse cirka en vecka före mötet och på det sättet att det blir ett veckoslut mellan kallelsen och mötet. Då hinner mötesdeltagarna bekanta sig med mötesmaterialet. Allt nödvändigt material levereras med möteskallelsen. Att sända enbart en ärendelista motsvarar inte dagens uppfattning om god förvaltning.
Mötet sammankallas av ordföranden, inte av den operativa ledningen. I praktiken kan man förfara så, att en representant för den operativa ledningen sända möteskallelsen till exempel från sin egen e-post med underteckning ”Enligt uppdrag, N.N.”
Organisationens framgång beror i avgörande grad på hur väl samarbetet löper mellan den operativa ledningen och förvaltningen. Ledningen har den bästa informationen om organisationens ärenden. Därför har ledningen en möjlighet att hjälpa styrelsen att lyckas. Styrelsens uppgift är att övervaka och stöda den operativa ledningen i dess uppgift.
Verkställande direktören och ordföranden är organisationens viktigaste arbetspar. Det är skäl att fästa uppmärksamhet vid deras samarbete redan i det skede, då man rekryterar en verkställande direktör eller väljer ordförande. Ledningen och ordföranden bereder styrelsens möten. Inom denna beredning är det bra att föra en sparrande, också kritisk diskussion om organisationens verksamhet och de ärenden som förs till styrelsen.
Styrelsens beslutsfattande och styrelseledamöternas roller
Styrelsens viktigaste uppgift är att fatta beslut och följa upp verkställigheten av sina beslut. Beredningen av besluten inleds i samarbete mellan den operativa ledningen och ordföranden. Större beslut borde alltid föregås av en tillräckligt omfattande diskussion i styrelsen, vilken kan föras under flera möten.
Det är bra att föra fram olika åsikter under den förberedande diskussionen. Ju större fråga det är fråga om, desto viktigare är det att ärendet behandlas ur flera synvinklar. En kritisk, utvärderande och mångsidig diskussion förbättrar styrelsens förståelse av ämnet och då kan styrelsen undvika alltför stora risker.
En kritisk diskussion kan leda till att ett ärende bordläggs tills man har införskaffat mera information och fått en bättre förståelse. Styrelsen kan också besluta sig för att höra en extern expert. Detta kan rekommenderas särskilt i sådana fall, då ämnet som behandlas förutsätter specialkunnande som styrelsen inte besitter på naturlig väg.
Betydande beslut i styrelsen borde inte fattas genom omröstning. Om man tvingas ta till omröstning så vittnar det ofta om att ärendet inte har haft en tillräcklig beredning och att olika aspekter inte har vägts in i tillräcklig grad.
En av riskerna med ett sådant beslut är, att de som har förlorat omröstningen inte förbinder sig vid beslutet. Därför är ett konsensusbeslut bättre än ett beslut som fattas efter omröstning. Om man går till omröstning, ska röstningens resultat och eventuella avvikande åsikter antecknas i protokollet. Detta är viktigt med tanke på styrelseledamöternas ansvar.
Ordförandens roll under mötena är oersättlig, i all synnerhet i stora och svåra ärenden. En bra ordförande utnyttjar styrelseledamöternas kunnande. Hen uppmuntrar och ger styrelsens medlemmar en möjlighet att föra fram sin syn på ärenden. Ofta framför hen sin åsikt sist och sammanfattar samtidigt den diskussion som har förts i styrelsen.
En bra ordförande kan jämföras med en orkesterdirigent. Hen håller sig lämpligt vid sidan om och ser helheten, men håller sig tillräckligt nära för att höra. Ordföranden är ingen solist som representerar åsikter på ytterkanten, utan strävar efter att bygga upp ett balanserat slutresultat. På det sättet bevarar och bygger hen upp en respekt för sig som ordförande.
Styrelseledamöterna kan internt komma överens om en så kallad rollfördelning, varvid alla tar delansvar för att fördjupa sig i något ärende som är viktigt för organisationen. Dessa kan vara till exempel ekonomi, juridiska frågor, branschärenden, internationella ärenden eller förhållandet till intressentgrupper. Rollerna kan växa fram ur personernas naturliga styrkor eller kunskapsområden.
Rollfördelningen utnyttjas vid produktion och spridande av information. Under styrelsens möten kan till exempel var och en rapportera om ärenden inom sin roll. Styrelseledamöterna kan också utses till utskott eller uppmuntras att delta i sådana nätverk, där verksamhet i rollen ger mervärde för organisationen.
Användning av biträdande organ
Andelslag och föreningar kan ha organ, vars uppgift är att biträda de egentliga organen. Sådana organ kan grundas av till exempel styrelsen eller förvaltningsrådet.
Organisationens stadgar borde ha ett omnämnande om biträdande organ. Dessutom är det bra att formulera det biträdande organets uppgiftsbeskrivning i en skriftlig instruktion som godkänns av det egentliga organet. De biträdande organen har ingen självständig beslutsrätt. Typiska exempel på dylika biträdande organ är förvaltningskontrollörer och valberedningsorgan.
Förvaltningskontrollörer
Förvaltningskontrollörernas uppgift är att fördjupa sig i hur organisationens förvaltning fungerar och rapportera till det organ som gett uppdraget. Förvaltningskontrollörerna är medlemmar i organisationen och i regel också medlemmar i det egentliga organet.
Exempel: Hur utnyttja förvaltningskontrollörer?
Ett andelslag vill förbättra övervakningen av styrelsen och ledningen genom att grunda en förvaltningskontrollörsfunktion. Andelslagets förvaltningsråd fastställer och godkänner förvaltningskontrollörernas instruktion och valförfarande. Förvaltningsrådet beslutar att förvaltningskontrollörerna är fem till antalet och att två av dem årligen är i tur att avgå, utom under första året och att de ska vara medlemmar av förvaltningsrådet. Deras arbete innehåller bland annat att fördjupa sig i styrelsens mötesprotokoll samt att träffas med styrelsens presidium och verkställande direktören. Kontrollörerna lämnar en rapport till förvaltningsrådet utgående från det material de samlar.
I förvaltningskontrollörernas uppgifter kan också ingå saker som gäller bokslutet. De kan lämna åtgärdsförslag, men inte behandla enskilda styrelsebeslut och de har ingen självständig beslutanderätt.
Valberedning
Valberedning är ett biträdande organ som bereder utnämningen av ledamöter i styrelsen och eventuellt andra utnämningar. Den utses av förvaltningsrådet eller fullmäktige. Valberedningens uppgift är att fungera som hjälp i processen för val av styrelse. Valberedningen sållar fram kandidater, bedömer deras egenskaper och lämnar slutligen ett förslag på person eller personer som ska väljas.
Valberedningens uppgift kan jämföras med rekryteringsexperters arbete. Organisationen bestämmer själv om omfattningen av valberedningsorganets arbete. Kandidatintervjuer kan till exempel utföras av valberedningen eller av det väljande organets möte. En viktig del av valberedningens arbete är att hålla kontakt med styrelsen, så den hålls uppdaterad om vilka behov styrelsen upplever att det finns.
Exempel: Att grunda ett valberedningsutskott
En nationell organisation ville utveckla valprocessen för val av styrelse och beslutade ta i bruk ett valberedningsutskott. Föreningens fullmäktiges möte fattar beslut i ärendet och beslutar samtidigt att tillfoga ett omnämnande om valberedningsorgan i sina stadgar. Bland fullmäktiges och styrelsens medlemmar utses en arbetsgrupp med uppgift att utarbeta en instruktion för valberedningsutskottet. I den beskrivs också på hurudana grunder utskottets sammansättning bildas, avgångsförfarande och vilka uppgifter utskottet har. Föreningens fullmäktige fattar i sinom tid beslut om godkännande av utskottets instruktion och utskottet kan därefter inleda sitt arbete.
Styrelsens strategiska roll
Styrelsearbetet omfattar många lag- och stadgeenliga ärenden som tar tid i anspråk. Operativa ärenden kan ibland dominera styrelsens arbete i alltför hög grad. Då finns det fara för att tiden och energin inte räcker till för tankar kring organisationens framtid.
Styrelsens strategiska roll innebär framför allt att styrelsen ser till att det finns en strategi. Styrelsen ansvarar i regel för beredningen av och beslut om strategin. I medlemsbaserade organisationer är det viktigt att också andra förvaltningsorgan, så som förvaltningsrådet eller fullmäktige, deltar i strategiprocessen. Å andra sidan innebär den strategiska rollen att styrelsen också regelbundet utvärderar om de antaganden som strategin grundar sig på håller streck. I detta arbete är dialogen med den operativa ledningen viktig.
I medlemsbaserade organisationer kan strategiarbetet ta avsevärt mera tid i anspråk än i aktiebolag. Det beror på det decentraliserade ägandet. I en välskött strategiprocess tas detta i beaktande och det reserveras tillräckligt mycket tid för strategiarbetet. I praktiken kan förvaltningsorganen ordna arbetsseminarier och diskussioner där man sammanfattar den gemensamma viljan. Detta är ofta också belönande: då strategin är färdig, förbinder förvaltningsorganen och medlemmarna sig vid den och upplever att strategin och medlemskårens fördel är i linje med varandra.
Exempel: Strategiska antaganden
Organisationen har för två år sedan godkänt en strategi, där man har gjort antaganden om den allmänna ekonomiska utvecklingen, den offentliga ekonomins tillstånd, strukturutvecklingen och dess hastighet inom branschen samt möjligheter och risker inom den egna branschen. Styrelsen diskuterar dessa ämnesområden och konstaterar att flera av antagandena behöver korrigeras på grund av att situationen har förändrats. Styrelsen beslutar ordna ett extra strategiseminarium till vilket man utöver styrelsen och den operativa ledningen också kallar representanter för andra förvaltningsorgan. Seminariets syfte är att uppdatera antagandena att motsvara den rådande situationen och att utgående från dem fatta beslut om justering av själva strategin.
Utveckling av styrelsearbetet
Styrelsens kunnande kan utvecklas både genom att välja kunniga styrelseledamöter och genom att kontinuerligt utveckla styrelseledamöternas kunnande i styrelsearbetet. I detta avsnitt koncentrerar vi oss på hur styrelsen som helhet kan utvecklas till det bättre. Detta arbete är också i huvudsak på ordförandens ansvar. Varje styrelseledamot kan naturligtvis påverka styrelsearbetets utveckling genom självstudier och en positiv samarbetsattityd.
Styrelsens självutvärdering
Självutvärdering innebär att styrelsen internt bedömer hur väl den har lyckats i sitt arbete. Man kunde kalla det för styrelsens utvecklingssamtal. Normalt utförs en självutvärdering med 1–2 års intervaller.
I regel inleds arbetet med en enkät, där vanliga teman är:
- förståelse av styrelsens roll och uppgifter
- nivån på styrelsens kunnande som helhet
- styrelsens arbetsmetoder, tidsanvändning och struktur
- ledamöternas förberedelser och fördjupning i de ärenden som behandlas
- ledamöternas lust och förmåga till förnyelse
- styrelsens diskussionskultur och -praxis
- inbördes respons
- styrelsens tillgång till information och skaffande av information
- ledamöternas aktivitet i styrelsearbetet
- ledamöternas engagemang i fattade beslut
- styrelsens atmosfär och ledamöternas inbördes respekt för varandra
- hur väl organisationens värderingar förverkligas i styrelsearbetet
- styrelsens förmåga att fatta beslut
- beredningen av de ärenden som behandlas och förhandsmaterial
- ordförandens prestation
- samarbetet mellan styrelsen och den operativa ledningen
- kommunikation och samarbete mellan styrelse och andra förvaltningsorgan
- nivån på arbetet i eventuella utskott
Styrelsen beslutar själv om enkäten besvaras anonymt eller med eget namn. Enkäten kan utföras och resultaten utvärderas internt inom styrelsen eller med hjälp av en utomstående expert. Utnyttjande av extern expert är särskilt nyttigt då utvärderingen utförs för första gången.
Genomgången av enkätens resultat är utvärderingens viktigaste del och det är viktigt att reservera tillräckligt mycket tid för den. Genomgången inleds med en presentation av resultaten som utförs av ordföranden eller en extern expert. Det är viktigt att dra preliminära slutsatser om enkätens resultat redan i detta skede.
Efter presentationen diskuteras resultaten. En bra ordförande uppmuntrar till öppenhet och till att också muntligt föra fram tankar om hur bra styrelsen har lyckats i sitt arbete. Kritiska åsikter är särskilt viktiga, eftersom de lyfter fram styrelsens utvecklingsbehov.
Efter diskussionen står åtgärdsförslagen i tur. Under ordförandens ledning kommer styrelsen överens om de åtgärder med vilka identifierade svagheter förbättras och hur befintliga styrkor ytterligare stärks.
Ibland kan det vara svårt att utföra en självutvärdering på grund av den interna situationen i styrelsen. Det kan bero på dåligt arbetsklimat eller andra brister i styrelsearbetet. Då kan det vara nödvändigt att anlita utomstående expertis. Självutvärderingen kan då få karaktären av konsultation, men också i det fallet främjar den förbättring eller förnyelse. Självutvärderingen är dock inte avsedd för krissituationer, utan den borde vara en del av styrelsens normala arbete.
Genom självutvärderingen kan styrelsen också kommunicera om sin situation till förvaltningskontrollörer, till valberedningsorgan eller det organ som väljer styrelse. Detta förutsätter mogenhet av styrelsen, i all synnerhet eftersom det nästan utan undantag finns saker att förbättra i styrelsens verksamhet.
Självutvärderingen ger värdefull information om de eventuella kunskapsluckor som finns i styrelsen då man bereder val av ledamöter till styrelsen. Den avslöjar om det finns sådana externa eller interna faktorer i sikte som borde påverka styrelsens sammansättning. Med utvärderingens hjälp kan väljarna beakta dessa aspekter då de väljer nya ledamöter till styrelsen.
Sammanfattning:
Det lönar sig för styrelsen att ställa upp en årsklocka, i vilken möten och de teman som ska behandlas skrivs in årligen på förhand. Årsklockan ger styrelsearbetet en viss spänst.
Mötena kan delas in i ordinarie möten och sådana möten som behandlar ett särskilt tema. Dessutom kan man ha strategimöten eller -seminarier.
Verkställande direktören eller verksamhetsledaren och styrelsens ordförande är organisationens viktigaste arbetspar.
Kritisk och mångsidig diskussion förbättrar styrelsens förståelse av de ärenden som behandlas och förhindrar överdimensionerade risker.
Betydande beslut borde inte fattas genom omröstning i styrelsen.
Ordförandens roll för ledningen av styrelsearbetet är oersättlig. En bra ordförande utnyttjar styrelseledamöternas kunnande.
Förvaltningen kan ha biträdande organ. Vanliga exempel är förvaltningskontrollörer och valberedningsorgan.
Styrelsens självutvärdering är ett bra sätt att utveckla styrelsens arbete. En motsvarande utvärdering lämpar sig också för förvaltningsrådet.